在商战中，合作的作用非常重要，一个旗鼓相当的合作伙伴是成功的一半，而二者之间的团结互助更可以扬长避短，增大双方力量。但是并非所有的人都值得我们去合作去团结，并非所有的团结合作都会成为我们成功的基石。现实生活中，真正的团结伙伴有时是很难找到的。所以，这就需要我们能够掌握正确选择合作伙伴的原则。
细节40 为共同的目标奋斗
找到有用的人才做帮手，对于创业成功非常重要。但是拥有人才之后，能否将人才在组织内进行协作和使用，则更加重要，这就需要创业者找到一个能凝聚人心的目标。
阿里巴巴的创始人马云创业的时候，从杭州到北京，几经失败，有个18人的团队不离不弃。后来连创建阿里巴巴的50万元人民币启动资金，也是这18个人一起凑出来的。他是怎么做到的呢？马云这样说：“不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在一个企业家底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。”
成于众手的苹果电脑公司
二十多年以前，乔布和沃兹是在同学的一家车库里结识的，当时他们都是中学生。这两个电脑迷想要一台“8800”，可是一时又凑不起钱，于是决定自己动手装。乔布和沃兹卖掉了自己的一些东西，凑起钱准备装100套“苹果-Ⅰ”计算机板，然后每台售价50美元，可赚回2200美元，正好够他们的本钱。“苹果-Ⅰ”是沃兹设计的，目的是降低成本。乔布拿着样品到当地的电脑商店去兜售，这家商店只订了50台。他们说，社会上大部分人不是想买散装件，而是想买整机。这给了乔布最重要的市场信息，但当时乔布仍无意做企业家。
不过，这家商店的经营者却是个有心人。为了敦促乔布去设计制作微电脑整机，便把“苹果-Ⅰ”故意装在了一只粗糙不堪看起来很没有档次的木头盒里。当乔布再次到这家商店去的时候，他们就给设计者乔布展示出了带有木头外壳的“苹果-Ⅰ”，这促使乔布下决心去设计制作美观的外壳。乔布和沃兹终于决定设计、生产完整的微电脑了，这就是后来著名的“苹果-Ⅱ”。
乔布和沃兹原来都是技术人员，当他们决定自己开公司后，首要的问题是筹措资金。这时，风险企业家开始光顾这两位年轻人了。来光顾的第一位是唐·瓦伦丁，他是乔布和沃兹的老板介绍过来的。瓦伦丁来到乔布家后，看到乔布穿着牛仔裤，散着鞋带，留着披肩长发，蓄着一脸大胡子，怎么看都不像是一位创业者的样子。瓦伦丁先生觉得不妥，终于未敢问津，而把乔布和沃兹介绍给了另外一位企业家——英特尔公司的前市场部经理马克库拉。这是一位精明练达的风险企业家，对微型电脑业务十分精通。这位38岁的富翁来到乔布的车库里，仔细询问并实地考察了“苹果”的样机，提了一大堆问题。最后问起了关于“苹果”电脑的商业计划。乔布和沃兹对买卖一窍不通，两人当时面面相觑，说不出一句话来。可是马克库拉独具慧眼，看出了这两个小伙是不会让他失望的，于是他告诉乔布和沃兹，一个详细的计划是吸引风险资本所必需的。此后，马克库拉给他们俩上了两星期的管理课，他们三个人日夜工作，制订了一项“苹果”电脑的研制生产计划。马克库拉首先将自己的9万美元先期投入，又帮助乔布和沃兹从银行取得了25万美元的信贷。接着，他们三个人又带着计划去马克库拉熟识的风险投资家那儿去游说，吸引了另外60万美元的资金。至此，苹果公司吸引了接近100万美元的风险资本。他们聘请了33岁的迈克尔·斯科特当经理，因为他熟悉集成电路生产技术。马克库拉、乔布任正副董事长，沃兹任研究发展部副经理，苹果微电脑公司就这样正式开张，走上了它飞速发展的道路。
乔布和沃兹，以及商人唐·瓦伦丁，再到后来的马克库拉，这些人之所以能够成功，就是因为他们相互团结、合作与沟通的结果。如果乔布和沃兹没有遇到马克库拉，不仅没有他们后来的成功创业，包括微电脑的历史恐怕都要重写了。如果他们在相遇后，并没有想到要团结起来，那他们中任何一个人都不可能有后面的伟大成就。正是由于他们之间的精诚合作，为他们建立了通往成功之路的基石。
我们用物理学上的力学原理估个简单的比喻：如果许多力共同作用于一个物体上，假如这些力的作用方向是一致的，那么这个物体就会沿着共同的力作用的方向；如果这些力的方向不一致，那样力就会相互抵消，这样集体的力量就因内耗的产生而不如个体的力量。可是大家怎样才知道自己的力朝哪个方向作用呢？这就需要创业目标来指引。所以，创业者必须要有一个清晰的发展思路和一个可以预期的发展目标，才能把众多合作者团体起来。
细节41 理念要高度一致
只有人心齐，才能泰山移。有了共同的奋斗目标只是第一步，创业者与合作伙伴之间，还要有高度一致的理念。所谓道不同不相为谋，好的股东之间经营理念一定要一致。因为不同的理念，会产生不同的行为规范和行为方式，从而形成不同的行事风格。所以，创业者在寻找合作伙伴时，志同道合是基础，大家理念的统一最为重要。
意气相投携手共创雅虎
雅虎的创办故事已经成为互联网领域最老的传奇了。杨致远和费罗是旧识，费罗1988年毕业于杜兰大学，而且一度当过辅导杨致远的助教。一向全拿“A”的杨致远在费罗的判官笔下却居然只得了“B”，对此杨致远至今还发牢骚。后来两人同班听课，还在作业方面开展合作。以此为起点，两人成了最佳搭档。
费罗内秀，喜沉思，而杨致远活跃，是社团中的领袖。费罗善于在屏幕上整理资料，有一种“只要在终端前，就能统治全世界”的感觉，他的实验室像个被暴风肆虐的地方。而杨致远的住所比较干净，但在计算机的操作上，却没有费罗有规划。两人的实验室相邻，不久两人报名一起去了日本。在那里两人都成了外国人，友谊与日俱增。
回到斯坦福，他们两人在一辆学校拖车上成立了一间小型办公室。恰在这时，他们同时迷上了互联网。每天，他们有数小时泡在网上，分别将自己喜欢的信息链接在一起，上面有各种东西，如科研项目、网球比赛信息等。雅虎就从这里发展起来。开始时他们各自独立地建立自己的网页，只是偶尔对彼此的内容感兴趣才互相参考，渐渐地他们链接的信息越来越广，他们俩的网页也就放在了一起，统称为“杰里万维网向导”(Jerry David's Guide to the orld ide eb)，“杰里”是杨致远的英文名，他们共享这一资源。
收集的网站越来越多，两人就分类。每个目录容不下时，再细分成子目录，这种核心方式至今仍是雅虎的传统。不久，他们的网站招来了许多用户。人们纷纷反馈信息，还附上建设性意见，使内容更加完善。“要不是有这么多外来的回应，我们就不会继续下去，更不会有今天的雅虎”。到1994年冬，两人忙得连吃饭、睡觉都成了奢侈，学业也扔在了一边。他们开始着手网站的商品化。
当时，网上有许多竞争者，如ebCrawler、Lycos、orm、Infoseek等，这些网站都靠软件自动搜索起家，虽范围广泛，但不准确。而雅虎则纯粹是手工制品，搜索准确，更加实用。实际上到1994年年底，雅虎已成为搜索引擎的领导者。
1995年的一个夜晚，杨致远和费罗翻着韦氏词典，为他们的“产品”编造的名字。其中“Ya”取自杨致远的姓，他们曾设想过一系列可能的名字，最好选择了“Yahoo！”。“没错，太好了，就是它了，这简直是神谕(oracle)！”
企业从哪里来？到哪儿去（使命、目标）？有何优势？多大弊端？有何机会？多大风险？这些都是在合作创业之前先要明确的，否则，大家就感到目标不明，像个无头的苍蝇，四处乱飞，劳而无功。只有所有合伙人具有高度一致的创业理念，像杨致远和费罗那样，确立共同的志向、共同的追求，才能齐心为企业的明天尽自己的一份力。
我们选择的创业伙伴，往往是同乡、同学、同事（也包括上下级）、夫妻、朋友、亲戚等关系。大家都认识，都熟悉，这些成为共事的前提。然而，这种熟悉的关系如果不是建立在理念一致的前提下，在创业过程中就很容易出问题。要确定谁能跟你一起创业，关键是在合作之前确定谁心中的梦想跟你是一样的，在以后的经营管理中理念也能够一致，这样才能确保团队的稳定和谐。
细节42 信任是合作基石
比尔·盖茨曾经这样说：“在我的事业中，我不得不说我最重要的经营决策是必须挑选人才，拥有一个完全信任的人，一个可以委以重任的人，一个为你分担忧愁的人。”可见，选择一个可以完全信任的人是多么重要。
要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。
在理论上，或在幼儿园里，这并不很困难。但当一个创业者面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的合作伙伴时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。而唯一能够发动他们的办法，就是创业者本人率先做出榜样。
那么，以人性脆弱为基础的信任在实际行为中到底是什么样的？像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话，就是明显的特征。以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的，离开它，一个团队很容易分崩离析。这一点，是拥有创业伙伴的创业者一定要谨记的。
相信对方才能精诚合作
韩国人尚学录是日本一家企业的业务员，他并没有什么学历和资金，但他有善于企划的能力。有一天，他接到从西德寄来的商品目录，其中有一种新开发上市的羊毛纺织机器。对于新机械他比别人内行，直觉告诉他这是一个良机。他立即详细调查了日本的羊毛纺织机器，根据调查结果他了解到，如果应用这种新机器，生产成本大约可以降低三分之二，而且生产效益可以成倍增长。
但是，他并没有向日本人推销这种机器，而是带着这项新产品的目录和经营纺织工厂的新构想，去找住在日本的一位韩裔富翁林伯熊先生。林先生对纺织业一窍不通，但看过尚学录的企划说明之后，他感到这是一个不错的主意，觉得这个年轻人可以信任，于是他立即同意开一家纺织工厂，从西德进口四部机器，并请尚学录当总经理。尚学录从原来默默无闻的业务员，摇身一变成为一家大工厂的经营者，而林先生的财富值也迅速增长。
合作可以让我们更好地生活、更有效地工作、投入同样的精力却获得更大的成功，但合作这种精神源于信任。在现代社会，“信任”已经成为一种社会交换资源，你信任别人，对方才会对你信任。在这个信任危机的时代，想要创业的你，如果肯相信别人，给别人一个机会，也是在给自己一个发展壮大的机会。
战场上的战友，只有放心把自己的后背交给同伴，才能直面敌人的进攻。创业也是一样，如果事事亲力亲为，哪怕是诸葛孔明再世，最后也逃不过活活累死的下场。既然必须要合作，何不选择信任同伴，把精力放在应付对手身上呢？
创业者如果想要与合作伙伴建立相互信任的关系，首先要做到以诚相待。有些人认为迎合就能赢得信任，可那只会让人觉得虚伪，倒不如坦陈己见。另外，在赢得别人信任的同时，要多看看别人的长处，相信他们有能力完成工作，这样才能形成良性循环。
细节43 领导不能两边倒
“两边倒”是形容一个人摇摆不定，没有坚定的立场和主张。任何一个负责任的人都不会做两边倒的墙头草，那是没有立场的表现，领导者尤其如此。道理非常明显，身为一个企业领导者，不应该为了私人的感情而生气，但站在公务的立场上，在对某件事深思熟虑以后，认为该发怒的就应该大发雷霆，千万不可畏首畏尾，让自己的立场变得暧昧不明。不要试图两边都落好，两头都不得罪，这不是一个创业者该有的态度。作为一个创业者，要做到温柔无限，愤怒有度，立场明确坚定，才不失领导者风范。
“独裁式”的领导者
王微千辛万苦终于建立起了自己的公司。他的性格比较固执专制，但在公司的起步与发展阶段，这种领导风格起到了重要的正向作用。
在公司产品进入市场初期，许多员工对王微把好不容易赚到的钱用在打广告上很不理解，心疼、劝阻者甚多。但他已敏锐地认识到了广告的市场价值和效应，因而他根本不考虑这些意见，毅然决然地把卖产品的钱都用来打广告，用他的话说这是得到便宜不撒手。大家都觉得心疼，王微却认为是“便宜”，二者间在观念与判断上的差距真是天壤之别。而恰恰是王微的独裁、集权与决断，才保证了一个正确决策的顺利实施，从而造就了他们公司的腾飞。在这种需要高控制的情境中，王微的独裁式领导，充分发挥了效能并获得累累硕果。
全部听取别人的意见和全部怀疑别人是一样有危害的。身为一名创业者，最理想的做法是听取每个人的意见，但始终拥有自己的主见。不要被众说纷纭的言辞所动摇，这当然需要勇气和睿智。而且还需要注意的是，学会选择性地倾听。
创业者要有主见，并不是要主观武断，独断专行。而是要对事物有判断能力和决断能力，要有自己的见解和主张。作为企业的领导者，在重大问题的决策上，发扬民主，充分听取各方面的意见有利于避免决策上的失误。但创业者决不只是一个听取意见的“录音机”，而还应是一个分析问题、判断是非的“加工厂”。要对来自各方面的意见进行认真的分析和思考，从中吸收和采纳正确的意见，形成自己的观点，然后做出决策。
要知道，每个人的思想素质不同，对情况了解的程度不同，所处的地位和角度不同，因而对事物的看法也各不相同，正是“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。甚至不排除有些小人，出于个人的某种目的，有意进献谗言，混淆视听。如果领导者缺少主见，面对各种意见患得患失，莫衷一是，无所适从，优柔寡断，其结果要么是议而不决，决而不断，一事无成；要么是不加思考，盲目拍板，造成决策上的失误。任何事物都有其规律性和原则性，都有好与坏、是与非、对与错、利与弊之分，这就需要领导者认真分析、准确判断、正确把握、果断决策，千万不可优柔寡断，更不能两边倒。
细节44 集权与放权的协调
“民主集中，没有民主就不会存在着集中，没有集中也就不能体现民主”。辩证法无处不在，在创业时，你同样要辩证地考虑集权和放权的关系。但在谈论集权与放权之前，我们首先要明确一个前提，那就是创业者必须清晰地认识到：每个人不是全能和万能的。比如卡内基不懂钢铁，但不代表他不能成为钢铁大王，让专业的人做专业的事这一点非常重要。
集权的好处是，能有效地让团队确定目标，能约束团队向自己想要的目标前进，能在发现问题时及时地进行改进。但是弱点也非常明确，就是一言堂，大事小事只有你一把抓，在这个充满竞争的时代，一个失误就可能让一个企业消失的时代，谁能保证一个集权人能通晓百事，精百业？谁能保证他在工作中几年、十几年、二十几年地长期无错误无盲点，24小时精力充沛转个不停？同时，有不少管理者都是在跨行业管理，又如何保证他能清晰每个涉及的部门及要点？
所以，在现代企业中，集权是很难行得通的，创业者要学会放权，把自己的精力放到最需要自己的地方去。而放权的同时，也是对下属的一种考验，也是一种责任与培养，现在很流行的离场考核，其实也是一个集权与放权管理的合理体现。集权与放权是相辅相成的，只有集权，下面员工可能会全部由你做主，没有建议，没有主动；只有放权，下面员工可能会自行其是，不管团队与企业。重要的是协调好两者的关系，合理地集权，合理地放权，有集权的掌控，也要有放权的做法。
“成也萧何，败也萧何”的三株
创业时注册资本仅30万元的三株，曾在短短的三四年内创造了销售额80多亿元，资产40多亿元的奇迹。三株公司覆盖除西藏以外的整个中国大陆的所有省会城市、大中城市和绝大部分地级市的自营销售网络，和在绝大部分中国农村的土墙、电线杆甚至厕所上都能看到的“三株口服液”的“无成本广告”，成就了其在中国保健品行业至今无人逾越的帝国基业。在鼎盛时期，三株在全国共拥有600个销售分公司或子公司，这些公司在县、乡、镇又管辖着2000个办事处和总数超过15万的销售人员。从某种意义上讲，三株的销售网络是其最宝贵的财富。
但从1997年开始，三株公司的销售额急剧下滑，销售网络的失控最终使公司陷入困境。三株总裁吴炳新在总结三株的十五条失误中，谈及销售网络的管理时指出了以下几点：营销管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没有处理好。1997年年初，公司曾尝试放权，但许多子公司不会用权或滥用权力的现象严重；企业机构臃肿，各体系、各中心画地为牢，演变为“诸侯割据”的局面，使总公司的战略无法有效贯彻，一些子公司欺上瞒下，信息沟通系统产生严重偏差；渠道浪费现象严重，行政费用惊人；财务管理失控，财务与营销脱节，“亏总部，富个人”现象很普遍；市场监控不利，冲货现象严重，广告失真，失信于消费者；销售人员创新精神消失殆尽。这些由于集权与分权关系没能处理好而带来的种种问题，居然动摇了一个庞大帝国的基业。
其实，随着买方市场的来临，渠道中的控制权就应该逐渐向渠道终端转移，超级终端的出现只是将这一矛盾激化了而已。三株公司的渠道系统属于典型的产权型渠道关系，利用这种渠道系统，三株摆脱了分销商的控制，将分销控制权完全掌握在自己手中。可以说，没有这张“疏而不漏”的销售网络就没有三株的帝国基业，但三株最终的落败正是源于这种号称最易控制的渠道系统的失控。
对于许多创业者来说，当经理的职务交给他人之后，自己也就处于下岗的状态，这对于富有企业家精神的他们来说，几乎是不能接受的。但只手遮不住天，经营一家公司绝对不是一个人所能够完成的，无论你是否真的有三头六臂。如果真的不需要其他人帮助你经营自己的事业，请人干什么？既然你请了人，又不肯放手给他权力，他怎么能充分发挥自己的才能？在创业之初，创业者可以独裁，也可以集权，但千万不要成也萧何，败也萧何，该放手时就要放手，好让你的企业更加茁壮地成长。