独孤求败的剑法

    独孤求败这个人，从来就没有在金大侠的作品里正式出现过。不过他的名字倒是出现过两次，一次在里，一次在里。他的名字始终和剑术的最高境界连接在一起。

    独孤求败初出茅庐，武功高强，不过自信和经验都略有不足，于是他带了销铁如泥的宝剑来壮胆。随着经验和自信的增加，技术的进一步提高，过于依赖削铁如泥的宝剑，反倒不利于个人水平的提高。独孤求败转用难以控制的，变化更多的软剑，目的正是舍易取难，提高自身的技能。当他把高难度的技能练习纯熟后，却弃之不用，虽然号称“误伤义士”，但是，更多的还是因为技巧过于花哨，内力无法提高的原因吧。为了不再依赖花哨的技巧，他采用了重达七八十斤的铁棍为剑，通过内力来舞动大铁棍，让铁棍象轻灵的剑一样挥舞自如。他每每在成功的顶峰挑战自我，突破一个一个的极限，最后终于达到“不滞于物，草木竹石均可为剑。自此精修，渐进于无剑胜有剑之境”。如此神勇，真是让我等佩服得五体投地。

    如果独孤求败本身武功很差，仗着一把宝剑出来行走江湖，结果会怎么样呢？如果他没有通过拿着宝剑行走江湖时培养出来的自信和经验，直接拿着一把软剑去纵横天下，结果又会怎么样呢？如果他不是通过软剑掌握了剑招的精义，而是直接拿着玄铁重剑和人拼命，结果会怎么样呢？

    这是怎么回事？

    有一家企业的老总，非常喜欢学习现代企业管理思想。除了自己经常参加各类企业管理的学习外，他还鼓励员工多学习企业管理理论。他经常为员工组织各类学习，只要一听到新的管理理论，他就会马上在企业里进行推广。

    这个企业很早就开始落实“客户满意”这个概念了。他们的产品针对的是一个比较专业的市场，因此，除了销售技巧外，售后服务也很重要。当时，大部分同行的售后服务都只是在修修补补，而这家公司首先提出了保障；用户使用的“包换”策略。这一招果然让他们市场份额大增，形势一片大好。

    在第三年，严重的质量问题出现了。刚开始，售后服务人员很努力的更换。慢慢的，售后服务部发觉，这样更换的费用太高了，售后服务部只好要求销售人员向顾客要更换产品的费用。

    其他企业的产品追了上来。他们以稳定的质量，低廉的价格，迅速的夺取市场。这家企业发现，他们产品的价格里有一半是所谓的管理费用，这个比例太高了。这样一来，他们的成本和人家的最低成交价差不多。这是怎么回事？

    我们知道，重视“服务客户”的概念肯定是没有错的，为什么这家企业会碰到无法进行下去的情况呢？

    谈谈管理学的发展

    “管理”作为一个名词首先使用在国家的军队里，而真正的企业管理理论，是从秒表开始的。当泰罗拿着秒表在企业里转悠的时候，他创造了第一个真正的企业管理实践。随后的十年，亨利·福特把我们带到了大工业的摩登时代，卓别林幽默滑稽的表演，就充分的展现了这个摩登时代的生活。然后的十年，斯隆发现了组织的重要性。接着福列特提出了人性化管理的理论，马斯洛进一步分析了人的五个需求层次，并把这种层次观点放到企业里；随后，戴明创造了质量管理的方法，并在日本获得了非常卓绝的成功。在过去的100年里，几乎每个十年都有新的管理理论、管理思想涌现，人类的管理学进入了高度发展的阶段。

    19世纪末，西方的工业科技迅速发展，新的产品层出不穷，市场的终端用户目不暇接，凭借着技术优势和产品优势，大部分企业面临着供不应求的状态。一些优秀企业开始考虑，如何才能赚得更多一点呢？提高价格是不可能了，虽然产品供不应求，但是还有别的企业也在供应同样产品，竞争还是存在的。这个时候，谁先开始降低成本，谁就有优势。

    泰罗的效率管理，就是通过提高工作效率来达到降低人工成本的作用；福特的规模生产，通过分解工艺流程，加快生产速度来达到成本管理的目的。这些管理模式到现在还有很多企业在学习和模仿。

    成本管理，是企业的基本功，一个企业连自己的成本都无法控制，怎么会有竞争力去和别的企业对抗、和别的企业争夺市场呢？只有成本管理过得了关，企业才有机会到市场的大舞台上来比武。成本管理都没有的企业，等于不会武功的人行走江湖，一出道就会被人干掉。除非底子很硬，比如：拥有一些垄断的产品啊，或者有一些含有专利的技术了。凭着这些战斗力，他们可能会在一个阶段，在一些市场上撑住，甚至有一些还能有所发展。但是，没有良好的成本管理，即使发展，也只能是在一个非常短暂的时期发展。只有搞好成本管理，才能拥有持久的基本竞争力，否则马上就会被市场的大潮淘汰掉。那些率先降低成本的企业会迅速控制市场。因为成本低，他们可以用较低的价格将竞争对手赶出市场。

    一些敏感的企业发现，成本降到一定的程度，无法再降了，而利润空间要保证，那么，基本的市场价格就确定了。大家都在这个价格左右，如何增强竞争力呢？用户的选择范围逐渐扩大，他们的要求逐渐提高。不能再将普通品质的东西卖给他们了，他们要选择了。

    日本的企业请来了美国人戴明，开始抓起了质量。tQC就是那个时代的产物，那时已经到了50年代。最有效的“戴明质量管理”，墙里开花墙外香，在美国发明，在日本传播，使日本经济迅速发展。美国的汽车工业被日本占去了大半江山，就是因为美国直到1979年才发现戴明这个人，才发现是他造就了今日的日本经济。于是西方企业管理者找到了自己福音书，他们开始狂热的追求质量的进步。

    成本管理基础上的质量管理，就象是独孤求败的宝剑，削铁如泥，无坚不摧。日本老式企业家的节俭，为他们的成本管理打下了扎实的基础，在戴明的质量管理的帮助下，日本的经济如虎添翼，飞速发展，几乎无坚不摧，直逼美国。

    而50年代的美国，流行着的管理理论的核心，是“营销”的概念。营销带来了新的美国梦，通过适当的营销方法，你可以从一个穷小子，变成百万富翁，房子、车子、票子等等都在那里等着你。“营销组合”、“4P理论”、“7S框架”等等营销理论的出现，让美国人感到狂热。美国人相信，低成本加上好的营销方法就是代表着成功。他们完全忘记了产品是给谁用的，使用者需要的是什么。一直到日本企业在美国的迅速发展，美国人才恍然大悟。

    独孤求败的剑术经验到达一定程度时，他开始使用软剑。当企业的成本和质量管理都到达一定阶段时，企业才应该注意“营销”的概念。但是美国人没有意识到这一点，在没有做好质量管理的情况下，他们单一在搞营销。他们认为，顾客既然不愿意来了，那么就让我们来吸引顾客，让我们来引导顾客来买！他们将营销活动贯穿企业的全部过程，种种营销策略理论迅速崛起，红遍世界，并且在一定阶段显得十分有效。随着营销策略组合使用的方法是否合理，一些企业迅速超越了其他企业，而一些仍自认“皇帝女儿不愁嫁”的企业被默默的被甩在了后面。

    营销战略并没有错。不但没有错，那个时代的营销理论非常有效，直到现在还有着非常重要的作用。就象独孤求败的软剑，使起来即漂亮，又充满攻击性。但是，如果没有深厚的内力和扎实的基本功，不但伤不了别人，还会伤了自己。没有成本管理和质量管理基础的营销也是一样，不但不会成功，甚至会害了自己。

    顾客最终不是傻瓜，一开始，他也许被眼花缭乱的营销手段所吸引，但是最终他会发现他需要的只是价格低廉，使用方便，有问题时能立即解决的产品。他购买的是一项价值，而不是花言巧语。

    聪明的企业就象独孤求败使用玄铁重剑时一样，“重剑无锋，大巧不工”。他们发现了企业生存的法宝——“顾客满意”，四个字囊括了一切。寻找顾客价值，并尽量满足顾客对价值的需求，那才是企业营销的终极目的。那些早已有意无意在朝着这个方向做的企业逐渐脱颖而出，终于将那些没有注意到顾客价值或者刚刚注意到的企业抛在后面。

    恍然大悟

    现在回头看看文章前面提到的企业。它没有做好成本管理方面的基本工作；这就象独孤求败还没有练好武功，就冲出江湖一样。它没有重视质量管理，这就象独孤求败初出江湖时，没有合适的宝剑防身一样。它靠单一的提高营销人员的提成来开拓市场，没有搞好营销管理，然后马上想把用户服务做的到位；这就象独孤求败没有掌握软剑的使用技巧，马上拿着玄铁剑和人搏命一样。虽然一开始颇能唬人，但是最后的结果除了被人一刀捅死外，别无出路。

    其实任何一个人、一个事物的成长都是有一定的规律的。都必须从一个台阶，迈入另一个台阶，从一个阶段，发展到另一个阶段，一步一个脚印，一个脚印都不能少。特别是企业，在今天这种竞争激烈的社会生态体系下，如果不是脚踏实地的一步一个脚印的前进，往往很快就会被淘汰掉。

    企业的基本能力的发展也是遵循着一定的规律。从成本管理，到质量管理，再到营销管理，一直到最后的顾客满意，一步一步的发展。如果贸然的跨过某一个阶段，直接到达后一个阶段，最后的结果必然是劳民伤财，得不偿失。

    在现代企业发展的过程中，有很多可以学习、可以借鉴的理论经验和模式，《哈佛管理学》、菲力普·科德勒的营销管理、波特的竞争论，还有现在正在流行的蓝海战略等等，还有很多工具，象5S、6西格玛、ISO9000等等，都为很多企业带来了很大的好处。但是，在学习使用这些技巧、模式、理论的时候，企业是否清楚的知道自己目前处于哪个阶段呢？这种理论或者模式到底是解决哪一个阶段的问题呢？在这些理论要解决的问题前面，还有没有问题没有解决呢？

    成本控制没有做好，拼命去抓质量，越做越发现成本高得离谱，高质量的同时，价格也高，产品没有市场。质量工作没有做好，就去大搞营销，营销策略用得越正确，市场销售量越大，最后的负面影响也就越大，最后往往会发家得快，衰落得也快。而前面的工作都没有做好，就想去做顾客满意，价格、品质都离顾客的需要很远，光凭售后服务，顾客怎么能够满意呢？一些企业的管理学习活动看上去搞得轰轰烈烈，实际上是盲人骑瞎马，纵然不是夜半临深池，也肯定会摔得够呛。

    GE公司能够成为基业长青的百年企业，不是因为它实行过6西格玛。从它建立开始到今天，GE公司经历了一次又一次的变革，实行了一套又一套不同的管理模式，逐渐把GE的内部管理体系建设得完善。没有过去的变革积累，没有一些成熟的管理基础，实行6西格玛只能是一句空话。中国企业在学习GE成功经验的时候，如果不考虑到自己企业处在类似GE的哪个阶段，不管什么先进的管理经验都拿来学，最后不但会没有效果，而且还会给企业造成极大的伤害。

    在企业管理的发展历史上，产品的成本、质量、销售、服务四个环节是不可缺少的、必须经历的环节，而且必须是按顺序经历。如果不根据自身企业的实际情况和企业当时所处的阶段，看到好的管理方法就学，即使学得很到位，即使一时间似乎很有效果，但是最终也必然是劳民伤财而不得其果。

    当然，中国开始实行市场经济的时间很短，中国的企业发展的时间也很短，如果也和西方企业界一样，每隔十年才完成一种管理思想的实践，经过个100年才将全部的环节完全经历一遍，那么我们将永远落后于西方了。我们可以通过学习西方的那些成熟的管理经验，来缩短我们在各个环节改变的时间；在某些环节上，我们甚至可以有侧重的同时进行。但是，我们永远不要奢望跳过去某些环节。

    在学习别的企业的管理实践，和别人的管理理论的时候，除了应该注意尊重这种发展规律，在适当的时机，学习适当的方法外，还要注意的一个问题是：每个企业在自己发展的各个阶段，都有自己独有的政治背景、法律背景、人际关系背景、市场背景，再加上不同企业的领导人的价值观的不同、中层的凝聚力程度的不同、普通员工的敬业精神的不同等等，这些背景都左右着一个企业的先进管理实践的真实内容。这些种种不同的背景左右了成功管理理论、管理模式的效果。如果一味的从一个高效率的企业学习他的管理模式，或者简单把其他企业证明了效果显著的管理理论拿来照搬照套，而不经过仔细的分析，找出对方真正的成功的模式，并同时寻找适合自己企业适用的内容，那无疑就是邯郸学步了。

    中国古代奇书的〈持枢〉篇里说：“持枢，谓春生、夏长、秋收、冬藏，天之正也，不可干而逆之。逆之者，虽成必败。”天道如此，不能随便的干预，违反它，违反了自然规律，即使一时间好象获得了成功，最终也必然失败。所以，我们首先应该要了解企业管理实践的发展规律，尊重企业管理实践发展的规律。按照企业管理实践发展规律的发展趋势来合理进行学习、使用各种管理理论、管理模式和管理方法，这样企业的运行才能健康有序的发展。

    宋争：国际职业培训师，管理咨询专家，著有《七种武器——武侠世界的管理之道》。