<er">专家讲评二：企业应采取独特的资源整合方式

    名徘徊，甚至被其老对手华硕超越。2005年10月又开始推广所谓“新经销模式”，重返总代理制。宏碁由总代理制转变为分公司制后，其管理和控制渠道的能力大大减弱，这说明宏碁在与PC销售渠道的较量中处于劣势。也就是说，宏碁使用总代的成本远远低于其采取分销制的成本，宏碁渠道的调整应该说是适时，但从总代制到分销制再到总代制的转变，将在一定程度上影响到其与总代的讨价还价的权力。

    蒋凡可·兰奇倡导的欧洲模式就是新经销模式，即宏碁在当地选择前三大代理商作为总代，由总代统一管理渠道，并直接向代工厂商下订单，而公司本身仅负责行销与品牌经营工作。这种模式让宏碁自己的人力需求可以降到最低。据悉，当初宏碁在欧洲市场取得成功时，蒋凡可·兰奇手下仅有约200人。

    一、销售营运成本的降低。

    1、严把质量关。毕竟质量是企业立于不败之地的最有效的武器。

    从趋势上讲，利用超级分销商做全国市场的分销是一种趋势，这是渠道扁平化之后大部分制造商所认识到的。渠道扁平化并不意味着管理扁平化，中国市场千差万别，渠道扁平化的另外一面是宏碁必须面对大量的分销商，这些分销商的管理水准、分销能力也是千差万别，这无疑会导致管理成本的急剧上升。从理论上讲，如果我们能找到一个合适的全国总代理商来外包销售，从而让制造商把精力聚焦在市场推广和品牌建设上，这当然是件好事。宏碁的这种渠道转型，无疑基于这种想法。

    取消总代的首次渠道维新未能取得成功。

    2005年10月，在宣布全面恢复总代理，建立“新经销模式”后，宏碁的中国区总部从北京中关村搬到了上海市中心，以便更加靠近制造商和代理商。

    大家都知道，产品高度同质化的PC行业，渠道之争一直是过去十几年来的主旋律。对于宏碁这次渠道变革，一些经销商叫好，而更多业内人士则认为，意大利人兰奇执掌的宏碁，正在尝试弥补前些年在中国内地市场在渠道变革中所表现出朝三暮四的作风所造成的失误。

    于是王振堂和蒋凡可·兰奇酝酿第二次维新，全面拷贝欧洲模式。先是2005年3月31日将大中华市场一分为二，林显彰调任台湾区总经理，改由宏碁董事会秘书长赖泰岳任大陆区总经理。紧接着宏碁欧洲六人工作组秘密抵京，准备调整和推广事宜。

    至此，宏碁的渠道在三年内完成了一次轮回。

    兰奇路线

    <er">学员点评：一场适时的渠道变革

    在把这一模式推到中国内地之前，兰奇和他的团队在欧洲市场运作了整整8年，根据IDC今年第二季度的数据，宏碁笔记本电脑的出货量在法国、意大利、西班牙等16个国家都位居第一，增长率居十大品牌之首。宏碁于2004年获得的55亿美元全球营收中，欧洲市场占据了68%的份额。

    美特斯·邦威在这个时候不该放弃虚拟经营。自建工厂与虚拟经营本身也并不矛盾，只要妥善处理之间“度”的问题即可。美特斯·邦威在虚拟经营这块的成功取得非常可贵。当然更要善加利用与开发，只是虚拟经营本身确实也存在一些软肋，通过自建工厂能够弥补不足。尽管自建工厂投入较大，不过相对美特斯·邦威自身雄厚的资金实力而言，应该不会有很大的影响，同时自建工厂本身只是一个辅助手段，故在工厂的规模上要加以控制，以免将战线拉得过长。以虚拟经营道路为主，自建工厂作为虚拟经营道路的辅助手段。正如周成建曾对外界表示“如果有10％-20％的生产能力由自己控制就能为消费者提供更快速、更时尚的产品。”。由此也为自建工厂的规模、功用、地位作了界定。自建的工厂不可肓目扩张，重点应在保证一定生产能力基础上做得更为精良、高效能，应该是模范化，而非规模化。

    <er">专家讲评：失败将是平庸的宏碁在中国市场的必然结局

    “我们的新经销模式，能够把运营成本降到最低。戴尔的运营成本占到总收入的9.6%-9.7%，而且随着销量的增加而上升，我们因为销售完全外包，销售成本固定，随着销量的上扬，只增加了售后服务的费用，运营成本完全可以降到4%-5%。”兰奇描述着宏碁的未来。

    显然，宏碁还没有准备好。

    其次，在总代新的销售策略的指导下，这将有利于区域经销商分销能力的增强。因为，未改总代以前，宏碁的区域代理商受资金、人力等方面的约束，渠道渗透能力有限。全国总代以其强有力的资金和物流支持，可以帮助区域代理向二、三级市场扩张，并且通过总代的控制，有效的防止窜货事件。

    1993年，联想电脑还默默无闻的时候，宏碁就已经进入了中国大陆市场。12年漫长的时间，造就了联想、方正、七喜等国内企业，也让戴尔、惠普、IBM等企业获得了巨额利益。在日新月异的PC行业，在狂飙突进的中国大陆市场，联想已成长为中国第一、世界第三的时候，宏碁中国公司的业绩也经历了大起大落。

    <er">主题案例讲评

    专家讲评一：回归是企业对市场变化理性思考的结果

    <er">学员点评二：我对维维和邦威的看法

    1993年进入大陆市场之初，由于没有内销权，宏碁不得已在大陆市场采用了全国总代制，这是当时绝大多数外资企业共同的渠道模式。在相当长的一段时间内，宏碁不得不依靠天承、八达、银嘉、双辉总代来通关、收款、铺货。1998年，拿到了内销权，宏碁开始考虑取消四大总代的代理权。宏碁前任大中华区总经理林显郎表示，由于PC产业的利润已经下滑到10%左右，总代下面再设二、三级代理商的模式已难以为继。

    而经销商们也反应平静，且大多持赞成态度。他们认为，首先，引入英迈做总代，这对厂商对渠道都是有利的。因为大型代理遍布全国的营销网络，专业销售经验、以及强大的资金和物流平台，为宏碁迅速提升销量是非常有利的。而宏碁在没有了销售之忧后，可以把精力放到品牌的宣传和推广工作上来。

    渠道轮回

    维维在豆奶业似乎占据着绝对的优势地位，但对于牛奶业却并不具备任何的优势。放弃自己的优势市场而去角逐自己并不擅长的牛奶行业，一方面即便投入大量的资金，也不一定能成为这一行业的真正赢家。另一方面，从产品的性质来说，这两种产品属于此消彼长的替代品，从长期来看，其结果可能是牛奶市场无法如愿，而豆奶市场也会受到严重的影响。实际上，结果已经证实了在维维乳业前景不明朗的情况下，其豆奶的销量也开始下降。胡云峰自己也说：“如果更多的企业加入进来共同做大豆奶这个盘子，对我们反而更好些。”然而，维维本有相当好的契机进一步发展豆奶业，却把大量的资金投入到自己的竞争行业上，而自己又没有任何的优势可言。那么势必使刚刚兴起的豆奶业因为牛奶业的发展而日益萎缩。

    不管宏碁在欧洲或者别的什么地区的业绩多么辉煌，但是它难以回避一点，在复杂多变的中国市场，宏碁是失败的。无论是在销售、市场抑或是产品本身，宏碁都表现得相当平庸。有报道就指出，“全球第四大电脑商宏碁在中国内地市场一路惨败，市场排名已经跌出前十。”

    <er">学员点评三：转变战略与树立企业文化

    但宏碁人不这么看，对他们来说，每一次渠道的变革都是顺应当时形势发展之举。无论是刚进入时，因为没有内销权而实行的总代制，还是取得了内销权后，为扩大利润所施行的渠道扁平化，还有如今的重返总代制。这一次，宏碁人面临的机会是：随着销量的上扬，只增加售后服务的费用，这样运营成本就可以下降4%-5%；与此同时要承担的风险是，外包销售搞不好就会降低毛利率并最终失去对终端市场控制。总之，这也是一副平衡木，接下来就要看宏碁怎么走了……

    从豆奶到牛奶，如今又回到豆奶，维维的这次选择应该是正确的。对于目前的整个牛奶业而言，整体的行业利润都在下滑，而豆奶的利润仍是可观的。而且，现在的市场是牛奶业已经高度集中化，行业格局已经形成伊利、蒙牛、光明三大巨头垄断之势，牛奶业正面临着一次洗牌。而反观豆奶业，虽然有一些竞争对手也加入到这个行业，但是总体上，维维仍然保持着豆奶业的绝对优势。正如牛奶的概念被伊利、蒙牛、光明所拥有，豆奶也是维维的代名词。维维考虑的是如何在保持自己市场领导者地位的前提下，带动新加入的成员一起壮大豆奶行业，这如当年伊利一样发展牛奶业。

    如果建工厂的话，虽然说不同的经营模式对于单一模式中的有些缺陷可以弥补，但两种经营模式完全是两码事，无论在理论上，还是在实际管理中，都会带来或多或少的冲突。“麻雀虽小，五脏俱全”，建设工厂，涉及到方方面面的事情，人力，物力，财力各个方面多要完善，需要投入的精力太大，并且周期很漫长，而且前景，过程不可预料，不可控制，结果能否尽善尽美还是未知数。我觉得，在原来虚拟经营的基础上，挖掘自身的潜力，利用自身的优势，打造更强有力的优势品牌，可能会比较适合。

    2005年10月，宏碁通过渠道大会宣布了新的战略——全面恢复总代理制。在此计划中，英迈和神州数码应该专注于物流链和资金链，并负责下级渠道的拓展。而原来的区域总代理只保留小部分分销功能，他们必须维持至少三周的库存，提供宏碁全线产品，并每周/月提供终端销售资讯。而普通经销商则专注于销售。同时，宏碁也对自己的销售组织进行变革，除了北京，上海，广州三地之外，各地分公司都被解散，员工就地裁撤。

    竞争激烈，但只要拥有企业自己的核心竞争力，一样能“拨开云雾见天日”，在激烈的市场竞争中获得属于自己的那份蛋糕。

    被收回经销权的那些宏碁前直供分销商也是一个隐患，他们的利益将如何协调？是否还会把宏碁作为主力品牌经营，这都很难说。

    总部从中关村搬到上海的宏碁，怎么看都不像是在中国大陆市场重整旗鼓的开始，相反的，它更像是退缩。它把销售交给了3个总代理，把制造交给了OEM工厂，下一步，是不是要把已经很可怜的市场份额再交给竞争对手呢？也许平庸而又喜欢折腾的宏碁正在这么做。

    但我们也要知道，这次渠道变革也必定会带来一定的影响，存在一定的风险。首先，从总代制演变为分销制又回到总代制，这样的反复变动难免会让自己的经销商的忠诚度产生动摇（按照本人的经验，二三级代理商尤其容易产生动摇），不知道哪天又会出现什么样的营销方式，这对一个品牌带来的潜在影响是很大的，一旦品牌出现问题就可能发生品牌危机带来的经销商的慌乱和抛弃。再次，也可能是存在的最大风险，宏碁的这种总代制就相当于把自己的经销权完全交了出去，这种风险是，总代理商很有可能会对厂家提出种种条件，对厂家进行“压榨”，厂家在没有自己的销售网络的情况下，也只能忍受自己的利润遭到瓜分。这一点从现在家电零售商和家电生产商之间僵持、绷紧的关系很容易理解到。

    服装行业成功的关键因素是品牌、设计以及生产，但真正能构成核心竞争力的当数品牌和设计。美特斯·邦威正是靠在品牌和设计方面的核心竞争力登上最终成为中国休闲服饰的龙头老大。也正是靠有这样的核心竞争力成功地防范了短短的十年发展之中所发生的、多达六次的重大人事变动所带来的经营风险。因此美特斯·邦威不仅不能放弃这条经营之道，相反还应强化这一经营模式，继续加大品牌提升力度，以及提高设计水平，向中高端品牌延伸。此外，还通过信息化来实现总部与设计、OEM厂商、特许经营以及品牌旗舰店等之间的快速响应，象沃尔玛一样强化基于信息化的核心竞争力系统而不仅仅是品牌与设计环节，这样就更能确保美特斯·邦威具有可持续的竞争优势。

    我们再来看宏碁的这次渠道变革。事实上渠道变革是否合适，取决于产品和顾客之间的关系，在宏碁经历了总代制到分销制再到总代制这样一个轮回的时候，我们需要看看顾客和产品经历了什么变化。宏碁刚进入中国市场的时候，一是没有内销权，更主要的还是对中国市场的不熟悉。因此，在这个新市场要如何更好更快的贴近顾客，依靠成熟的专业分销商无疑是一个最佳选择。随着市场的发展，竞争厂商不断加入，整个PC行业的竞争日益加剧，PC行业利润的下滑也难以维持传统的渠道模式，同时，PC产品也由原来的高端化向大众化转移，具有购买力的人逐渐增加，顾客对PC产品和服务的期望也越来越高，因此，渠道扁平化可以有效的使企业能够更好的接触顾客。而且，这种扁平化渠道的一个重要功能是传递服务。也就是说，渠道的作用不仅仅是产品的传递，更侧重于顾客的服务。至于宏碁渠道的再次回归，能否带来其预想的效果一时也难以回答，关键还是要看市场的发展。渠道的选择，在于其是否适应企业的目标市场、产品特点以及行业竞争环境，当然，渠道成本以及可控性也是关键因素。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，渠道的形态都是不相同的。无论采用什么渠道形式，其目标都是不变的，就是如何降低渠道成本，提高渠道效率，如何加强对终端的控制力，以提高对顾客的服务能力。

    进入中国内地市场12年，而一直没能占据更多的内地市场分额，现在竟然在中国内地跌出了前十名！这无疑让这个欧洲笔记本电脑第一品牌意想不到，而宏碁比谁都明白中国市场的重要性，按照宏碁新CEO兰奇的想法，未来两年，宏碁要用中国市场的业绩来推动宏碁实现跻身世界前三大PC品牌的梦想。怎么才能实现？宏碁在思变，从而兰奇的“新经销模式”开始在中国市场运行，这也就意味着，宏碁的渠道管理模式从当初的总代制演变为分销制后，如今又回到了总代制，12年间经历了一次轮回，那么宏碁的这次渠道变革是否合适呢？在我看来，宏碁渠道变革，回归到总代制至少会带来四个好处：

    二、产品管理将变的容易。

    三、能够快速提高销售总量。

    宏碁将此前实施的分销模式调整恢复为总代理制，主要是基于原经销模式在管理上的存在诸多问题，还有市场分额的不理想而发起的变革，我认为很有必要。宏碁目前的战略目标是：通过销量和市场占有率的最大化，从而提高总体利润。显然原有分销模式已经不能实现此目标，那就只有采取“总代理”经销模式。后者借助总代理商营销网络，专业销售经验、以及强大的资金和物流平台，对于急需实现“提高销量”目标的宏碁来讲是合适的，因为量上去后，变动成本减少还有因为分公司减少所带来的人力成本减少，但总体利润不一定会降低。目前PC竞争应该是强势品牌下的成本竞争，宏碁通过销售“外包”，总体上降到了运营成本，但还必须同时补上“品牌”宣传和推广这一课。过去，宏碁品牌知名度不高或是由于精力分散或未引起重视所致。如今在强势品牌已初现端倪的时代，其难度是可想而知的。好在新的经销模式可以将扩大销售与品牌推广进行专业化分工，既有利于提高市场分额，降低运营成本，从而扩大总体利润，也有利于提升品牌。当然宏碁与渠道之间和渠道的内部管理也是新模式下不容小视的问题，但这毕竟是战术问题。

    我坚持认为维维集团当初进入牛奶是正确的，但也不是不存在问题，而问题不在战略层面而是战术层面，比如是否在奶厂投资方面投资过大，为何不采取OEM或收购，象蒙牛那样，从而赢得时间，减少财务成本。为何同期进入牛奶的蒙牛能够成功？维维集团获得第四的市场分额却没有赚到钱是否与投资过大、财务成本过高有关。

    但是宏碁的这种欧洲分销模式在中国恐怕要经受更大的考验。英迈和神州数码当然是中国目前最强的PC分销商，但是，神州数码是国内分销渠道的老大，揽入囊中的知名电脑品牌很多，包括东芝、华硕、NEC等，神州数码会把多大的力量放在宏碁上，这很难说。再者，英迈向来是神州数码的老对手，两个冤家之间一旦杀价竞争，吃苦头的还是宏碁。另外一个隐患是，宏碁还有一家家电卖场的供货渠道商联强国际，这样，传统It渠道和喜欢杀价的家电渠道之间也将互相受到制约，宏碁价格体系将注定会出现混乱。

    宏碁的渠道变革应三思而行，此次渠道变革并不十分合适。尽管从总代制到分销制，再到总代制，宏碁有其个中原由，或所谓的“顺势而为”，只是，无论是总代制还是分销制，都是有利也有弊，单纯转换渠道，恐怕并不能实现“两年内跻身世界前三大PC品牌”的宏伟目标。应将渠道的轮回转到解决渠道本身可能存在的问题上。目前市场的“扁平化”已成大势所趋，激烈的竞争，已使PC业的利润降得很低，采用分销制应该更可行一些。宏碁现在最为关键的是加强对分销制这种渠道的管理力度，诸如“应收账款管理、信用额度的使用、标案价格的管理”之类。逃避问题，又将面对新的问题，分销制不乏成功例子，应学人所长，迎难而上，化弊为利，方能迎刃而解，才是变革的出路所在。从总代制到分销制再到总代制，这种渠道的轮回将给宏碁带来以下影响：

    要不要自建工厂，取决于众多条件。首先要权衡其拥有的资源情况是否支持自建工厂。其次，要看与联盟厂商之间关系的密切程度。如果联盟厂商的忠诚度不是很高，而且双方的关系不是非常的密切，那么应该考虑自建工厂。第三，还要看成员厂商自身的实力如何，要看其自创品牌的可能性有多大。不管美特斯·邦威是否自建工厂，但我认为其虚拟经营的道路不可变。因为，相对于市场需求的无限性，光靠其自身的产能是无法满足的。因此，仍然要整合外部资源，通过虚拟化的整合途径取得外界资源和力量的配合。那么企业在实施虚拟经营时，需要把握关键性的资源，这些资源包括：技术、管理、营销及品牌等，而对于服装行业，用周成建的话说“服装产业几乎不存在核心技术，它的最大附加值就是品牌。只要做好品牌经营和服装设计，美特斯·邦威就能在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。”任何一种虚拟经营策略的实施，都要建立在自身竞争优势的基础上，都要有自己的核心竞争优势。有了这种优势，才会有对资源的整合力量，实施虚拟经营策略也才会有可靠的基础，与虚拟对象的合作才能长期稳定，并能不断吸引新的虚拟对象加入队伍。而品牌正是作为服装业的美特斯·邦威的虚拟经营最关键的资源，因此，美特斯·邦威自建工厂的同时，仍然要加强对品牌的维护和创建，以此作为虚拟经营的核心环节。

    而一些经销商希望引入总代以后能对现有渠道有所改变。比如，还是分产品供应几个分销商，尽量保护经销商的利润。

    因为总代是由大型代理商承担的，而这种代理商“遍布全国的营销网络，专业销售经验、以及强大的资金和物流平台，为宏碁迅速提升销量是非常有利的。而宏碁在没有了销售之忧后，可以把精力放到品牌的宣传和推广工作上来。”因此可以说，在如今的大市场背景下，宏碁的这次渠道变革无疑是适时的。

    各种分销形式都有其不同的利弊。宏碁从总代制到分销制，这种扁平化的渠道政策最初给企业带来了营业额和销售量极大的增长。然而，由于企业的管理问题，这种渠道结构并没有很好的发挥其作用，而且自建渠道也给企业造成了渠道成本的增加。于是宏碁又从分销制回到总代制，这一渠道的回归，按宏碁的说法，其销售成本是固定的，而且在没有了销售之忧后，可以把精力放到品牌的宣传和推广工作上来。这里同样存在一个失控的风险。渠道回归能否按宏碁预想的那样，关键在于其对市场的掌控。

    总的来说美特斯·邦威是虚拟经营比较成功的企业，美特斯·邦威的选择应该是比较慎重的。服装行业没有核心的技术，大多服装款式随流行的趋势变化而变化。如果一味的跟着潮流，季节一过，潮流一过，势必会造成库存积压，资金受捆。最行之有效的办法就是提升品牌，打造一个强势品牌。当然前提是您的产品要有自己的个性，自己的风格，创立独特的品牌路线。就如同美特斯·邦威自己的口号“不走寻常路”，要有自己的核心竞争力，有杀手锏，产品才有市场，到一定的高度还能引导市场，引领潮流。而虚拟经营中出现的问题，则要追其根源，找到病因，问题总有解决的办法。寻求一种最佳的处理办法，尽可能的减少损失，达到利益的最大化，就ok了。

    挑战“平衡木”

    我认为在相当一段时间豆奶无法对牛奶构成威胁，这是由中国人固有的消费理念所致，其实际增长速度也证明如此。维维集团成了“中国豆奶大王”之后，当初开始实施以“稳定发展豆奶，全面进军乳业”我觉得完全没有错，因为豆奶业务是其金牛业务、而牛奶将成为金星业务。事实也是如此，豆奶仍然占据着70%以上的市场份额，“维维天山雪”牛奶已取得市场第四的份额。因此不存在维维集团帮助行业竞争对手作大牛奶行业问题，而是一次利用资金、品牌与渠道优势从事的相关性很强的多业务经营。试想，如果2000年维维集团继续加大豆奶业务投资，其边际收益是否会递增，毕竟豆奶业务市场成长有限，其作为老大后的市场分额增长也有限，高处不胜寒啊！反之，维维集团不进入牛奶，难道牛奶就不会对豆奶产生替代威胁吗？！

    维维的问题是其多元化整合资源的问题。多元化经营是许多企业发展到一定阶段和规模的一种必由之路，但如何多元化，是相关多元化还是非相关多元，需要企业慎重思考。维维的多元化看似相关多元化，因为牛奶和豆奶可以在生产管理、销售、品牌等多个活动上进行共享，理论上来说应该是经营绩效最好的一种战略。但维维犯了一个基本常识的错误，这就是，牛奶和豆奶面对的相同的顾客，它们互为替代品。维维牛奶争夺了豆奶的顾客，影响了豆奶的经营。所以，维维必须在其牛奶和豆奶产业之间做出诀择，要么放弃牛奶产业继续做大豆奶产业，要么放弃豆奶做大牛奶产业。维维选择了放弃牛奶产业应该是一个比较正确的战略，因为其在豆奶产业的经营已经建立起比较优势。

    一方面是面对公众对品牌知之甚少的现状，另一方面是身处渠道结构极为复杂的中国内地，这让很多PC为内人士不禁为宏碁恢复总代制后要面临的诸多困难感到担忧：在更加贴近市场的“扁平化”已是大势所趋，联想开了千余家“1+1”专卖店，东芝也会绕过一部分代理商搞网络直销的现状下，宏碁拿什么竞争？

    蓝海林：华南理工大学工商管理学院院长。

    <er">专家讲评三：三个案例的不同表现之处

    （2）人才的流失。从总代制到分销制时的大肆增员，到分销制转到总代制的不量裁员，这中间体现了宏碁在人力资源管理上的混乱与短视。

    宏碁进入大陆时采用总代制既是当初客观条件限定也有其合理性，因为当时行业利润率高，市场又处于高速成长期，根据行业生命周期理论，竞争应该是加速扩大市场分额，同时注意品牌推广。而新进入者由于受资源和对当地市场的了解程度所限等，通常都要借助大的代理商完成销售目标，但生产商绝不能忽视品牌的宣传与打造。

    现在又将战略重点转移到豆奶是否正确，就取决于目前豆奶与牛奶的市场增长潜力对比，是否国人已经开始接受豆奶？是否豆奶已经到了真正的成长期而牛奶出现滞长？假如是，我赞同这样的战略重点转移。否则，还是应该坚定执行原战略不动摇，因为前期投资已经到了收获期，同时也不能忽视在豆奶业务方面对健力宝等的积极防守。我认为维维集团同时涉足牛奶与豆奶这两个业务，本身就具有很强的范围经济效应，既是对豆奶进入者的运动防御战略，也是对牛奶业务竞争者的迂回进攻战略。

    中国内地的渠道有些类似于美国和欧洲的“中间体”，宏图三胞、苏宁、3C之类的连锁卖场不断兴起，而神州数码这样的传统代理商依然强大，因此，“如果重新采用全国总代，宏碁将如何处理总代与下一级代理商的关系？宏碁如何控制全年的规划？宏碁是否不再直接与下一级的代理商联系？”面对记者的提问，宏碁大陆品牌营销负责人没有正面回答，只是表示目前相关细节仍在讨论之中。

    三个企业所遇到的问题并不相同，但都面临资源整合模式的选择。在企业的竞争中，如果这种模式劣于竞争对手的话，企业就会处于竞争的劣势，甚至影响企业的持续经营。企业资源整合的模式受到其所处内外环境因素的影响，在不同的时期和不同的阶段企业都需要对其资源整合模式进行调整和变化。

    在这里我们必须重新理解和认识企业经营模式的概念。资源基础理论认为，企业是一个资源的集合，企业为了实现赢利的经营目标就必须采取独特的方式整合其资源，这种方式就是企业的经营模式。不管是维维豆奶如何对待其牛奶产业，还是邦威对虚拟经营的思考，以及宏碁销售渠道的选择，都是企业资源整合模式的问题。资源基础的战略观倾向认为，公司独特的资源整合方式，可为公司创造出持续的竞争优势。企业的资源包括企业内部和外部资源，不同的企业整合其资源的模式是不相同的。现在，企业的竞争已经不再是单一资源和能力的竞争，而是企业整合资源和能力模式的竞争。

    可以看见，这是一条难度并不比直销小的“平衡木”，如何走好，是一个挑战。

    （1）信任度下降。这种轮回，必然会与经销商、公司员工有或多或少的利益冲突，这种反反复复的渠道变革，会直接与宏碁有利益相的相关人失去对其的信任，同时也不是一个成熟稳定的企业所应有的作为。

    三个不同行业的不同案例引发了我如下的一些思考：

    随着中西文化的交融，国人的饮食文化与趋向也相应发生了一些变化，牛奶日益为人们所喜爱并成为人们日常生活不可缺少的东西，这本身也是一个必然的趋势，哪怕维维一直坚守做豆奶，还是不能改变这一趋势。唯一的区别可能在于，当豆奶与牛奶被放置在同一个天平上时，国人会更向哪边倾斜的问题。就像服饰的流行趋势，一年一个风潮，很难说在饮食文化方面就不会有一个变化的风潮，所以很难定论维维是否已错过了豆奶业与牛奶业竞争的最好时机。尽管损伤较大，相对于维维重回豆奶无疑是一个更为妥当的选择。毕竟在中国的豆奶市场里还占据70%的市场份额，总算也是“瘦死的骆驼比马大”。而要重回豆奶上，维维所要面对最主要是两个问题：一方面是豆奶业内的竞争，凭借维维在豆奶业方面的实力，重振一片天，也许并非难事。另一方面，也是最有威胁力的竞争，就是来自牛奶业的竞争，不得不面对的现实就是：尽管由于行业垄断致使许多牛奶企业倒闭，但是就总体而言是牛奶业相对于豆奶业更为兴盛。同时就两种同类质产品的比较上，就口感的润滑度、种类的多样性、包装的精美度及品牌宣传等方面，牛奶比豆奶可能略胜一筹。当然豆奶也有许多优点，如何研发更适合国人不同饮食习惯的豆奶，便是当务之急。

    综上所述，我认为尽管存在着一定的风险，但宏碁的渠道变革还是正确和合适的。

    2、研发新产品，完善口味口感，创造出更多适合中国人口味，不同年龄，不同消费群体的产品。

    2004年，分公司开始暴露出各种问题。宏碁内部人士称，应收账款管理、信用额度的使用、标案价格的管理等都不尽如人意，最为致命的是宏碁在大陆的销量没有随着分公司的增多而增加，公司笔记本销量一直在八九名徘徊，甚至被其老对手华硕超越。

    周成健是一个掌控能力很强的人。美特斯·邦威是否要放弃虚拟经营，建不建工厂，我认为这不是根本问题，关键是要认清美特斯·邦威是周成健的美特斯·邦威，还是全体美特斯·邦威人的美特斯·邦威。也就是说周成健要不要建设一个“把美特斯·邦威建成百年老店，让美特斯·邦威成为全体美特斯·邦威人的美特斯·邦威的宏伟目标”——树立美特斯·邦威的核心企业文化。良好的企业文化可以像一面旗帜，指引着企业和每一个员工的行动方向。共同的利益，共同的目标，共同的价值体系，形成了统一的思想和行为，使得员工的思想行为高度统一，从而更容易协调员工的行动。因为企业成败兴衰，会关系到企业每一个人的实际利益。耐克也是虚拟经营，但他做的很成功。如果周成健不从根本上解决企业内部的问题，不去巩固自己的核心竞争力，企业就很难进一步的发展壮大。一个没有优秀企业文化的企业，也很难长久立于激烈的市场竞争之中。所以只有拥有自己的企业文化，然后朝着既定的宏伟目标去做，才能形成自己的核心竞争力，哪怕外界诱惑再大，员工也不会背弃你。反而会吸引更多的优秀人才加盟进来。

    （3）销售业绩面临新问题。宏碁对于渠道管理上的种种不成熟作为，以及此次变革后所要面临的新的问题与矛盾，将会使部分经销商的目光投向更为有实力的其他企业，经销商的流失将会对“取得优异的销售业绩”这个如意算盘造成较大影响。

    2003年，10多家分公司在济南、南京等城市遍地开花。而为了给自己的继任者一个完善的渠道，施振荣在退休之前亲自操刀，痛下杀手，于2003年11月取消了四大总代的代理权，改由宏碁自己的分公司直接面对省级和地市级的代理商，以新设立的18个分公司和新增加的数百名员工管理渠道，一口气发展了600家分销商，全面实行扁平化的渠道政策。

    美特斯·邦威在虚拟经营上已经做的很成功，现在要自建工厂，美特斯·邦威该不该放弃虚拟经营，是否有必要自建工厂呢？在当今激烈的服装竞争市场，企业要生存、发展，必须具备快速的研发能力，良好的生产设备、先进的工艺流程，完善的成本控制和品质保证体系及畅通的销售渠道网络和知名的品牌等诸多要素，这通常需要庞大的资金支持，对于有限资源的企业而言，要完全靠自身的能力去完成所有的条件，这无疑是一个巨大的压力，同时，也面临相当大的风险。虚拟经营的一个最大功能就是可以最大程度地整合社会资源，在一个相对短的时期内迅速的扩大生产能力，以高度专业化生产满足市场需要，从而获得市场竞争优势。对于靠虚拟经营成长起来的美特斯·邦威来说，是否放弃虚拟化经营，答案不言自明，而且，虚拟经营模式对于像服装这样的劳动密集型行业更为实用。

    <er">学员点评一：由三个不同案例引发的思考

    我认为维维在牛奶行业没有优势的话，那么就干脆全身退出牛奶业，集中力量专攻豆奶业。毕竟在豆奶业中它有较大的优势，在市场上仍占有70%的份额。只要进一步提升自身品牌，提高豆奶的科技含量，努力改善豆奶的口感，开发出更多适合不同年龄的口味的豆奶，在豆奶业维维龙头老大的位置应该能够继续保持下去。但不管是做豆奶行业还是做牛奶行业，最重要的是两点：

    美特斯·邦威公司通过虚拟经营已经建立起了自己独特的能力和优势，但由于其内部管理制度和激励机制的不建全，导致其中层经理甚至高层经理的离职，影响了公司的正常经营。美特斯·邦威在过去10年的发展中，一直专注于“虚拟经营”，在服装的生产加工领域并没有形成优势，因此，放弃虚拟经营自建工厂势必会投入大量的资金，分散公司高层的精力。放弃“虚拟经营”自建工厂所带来的风险要比虚拟经营本身带来的风险更大。美特斯·邦威公司目前面临的并不是其虚拟经营模式改变的问题，而是其内部管理制度和激励机制调整的问题。

    王振堂对台湾媒体公开表示，宏碁一直都在评估全国性的大型分销商模式是否适合大陆和台湾市场。这种由总代给工厂直接下订单的新经营模式在欧美市场已经取得了巨大的成功，让宏碁成为欧洲销量最大的笔记本电脑厂商，在美国去年也取得超过50%的增长。而宏碁大陆相关负责人也表示，总代目前已基本锁定了联强和英迈，这两家均是大陆前四名的电脑分销商。

    2002年，宏碁在大陆已经拥有北京、沈阳、西安、武汉、上海、成都、广州七个业务机构和北京、中山两个组装厂，其营销和售后也分华北、华东等七个片区。随着王振堂新的领导核心的建立，宏碁开始在大陆市场迅速扩军。

    吕军民：南开大学企业总裁EMBA研修班学员。

    企业不管做什么，采取什么样的经营方式，都离不开两个东西，一是自身的核心，二是市场环境。变化，在本质上是一个内生的、自为的过程，而不是刚性的按图索骥。无论怎么变，核心的东西不能变，而外在的东西可以随着市场形势的变化而变化。也就是说，任何变化都要围绕一个内在不变的核心。维维的核心是豆奶，美特斯邦威无论是自建工厂，还是虚拟经营，其品牌是它最关键的东西，宏碁的渠道变革，其目的是在成本的约束下以最有效的方式将产品投放市场，来满足消费者的需求。实际上，无论行业转变，还是生产方式或渠道的变化，都是基于企业理性的思考，是对市场环境变化所做的调整，目的都是为了适应市场变化的需要，为了能更好地生存、发展和获利。因此，纵观三个案例，可以说，这种回归变革在某种程度上都是企业对市场变化理性思考后权衡的结果。当然，这种回归对企业的后续影响是正还是负，是大还是小，取决于企业对市场环境变化及其趋势洞察的能力。

    四、可以集中经历做新产品的研发以及品牌宣传。

    林小银：浙江大学企业总裁EMBA研修班学员，青田邦孟服饰有限公司总经理。