对于要寻求高增长的企业，它们可以做的是站在顾客的立场上，问这样四个问题：顾客的真正需求是什么？顾客购买产品和服务的真正目的是什么（也就是竞争对手是谁）？谁是真正的产品购买决策者？为什么他们（非顾客）不买我们的产品？

    中国市场有着数不清的机会，消费者的大量需求并没有得到满足，按理说中国企业应该能够抓住机会获得高增长，但奇怪的是，我们看到的不是它们陷入你死我活的血腥竞争，就是它们在追求新增长的过程中逐渐多元化迷失重心，或在新市场中又迅速进入零和竞争的状态。

    对导致这种状况的原因通常有三种解释，但都不准确。首先，这种状况背后的原因并非中国企业的管理者不够精明或没有看到这个问题，只要看一下商业媒体和他们出席的各种论坛就会看到，他们一直在讨论如何面对这样的战略困境，充满智慧地探讨如何应对大变局；也不是他们没有采取行动，许多企业都在试图与竞争对手相比做到产品差异化，以及培育企业的核心竞争能力；也并非是执行能力的缺乏，近年来人们似乎错误地认为这是中国企业的最大缺陷并试图弥补这一点，实际上由于中国企业的家长制传统、长期以来命令式管理盛行以及企业中普遍存在的强势领导人，中国企业推行既定战略的能力非常强大。在我们看来，导致这种状况的根本原因是追求增长背后的根本假设存在问题，现在，我们需要全新的增长逻辑。

    企业的终极目标是创造新增长，只有有持续的盈利增长，才能超越竞争对手，为股东创造价值，企业才能基业常青。但是，一直以来，寻求“如何创造新增长”答案的过程是建立在竞争这个关键词之上的。过去几十年来，竞争主导着战略思想和实践。虽然有少数几个战略家倡导最成功的公司把重点放在如何创造性地运用核心竞争力来开创新的市场，更加关注顾客需求的观点也被普遍接受，但惯用的战略思维依然是在企业里推行最佳实践，在现有市场中建立相对于对手的竞争优势，把行业分为有吸引力和没有吸引力，然后试图进入有吸引力的行业。

    尽管基于竞争的战略曾经非常有效，但现在它似乎正把企业带入汽车陷入泥坑这个比喻所描述的困境：越猛踩油门，车子却愈陷愈深。在创造增长、特别是高增长上，基于与对手竞争的思路开始失效。而未来可能建立在这样一些已经逐步涌现出的观点之上，它们的核心是站在顾客的视角、通过价值创新增加顾客所获得的价值，从而创造新市场和新增长，而不是集中注意力击败竞争对手。

    英特尔是持续增长的典范，但在重新回顾它的变革经历时，我们发现，它几十年来寻求持续增长给我们的启发不应只限于那些基于竞争的思路，如核心技术优势、持续地领先于竞争对手提高芯片性能、与微软一起建立强大的产业标准从而把对手排除在外。

    从新的视角我们发现，英特尔可能带来三个有着渐变关系的启发：首先，跳出盒子（toftelInside），以这个为起点它让最终顾客了解到英特尔的价值。其次，采用完全不同的思维模式（tly），从技术公司思维变成消费品公司思维，在1994年奔腾芯片浮点运算错误危机和6个星期5亿美元的损失之后，英特尔才第一次意识到品牌推广已经改变了公司的性质。虽然这时它没有围绕消费者重建自己的组织架构，但它更加关注顾客的需求，而不是尽力向市场推出自己的新产品。最后，站在消费者的立场上思考（trino）给消费者带来“移动生活”开始，英特尔的产品开发第一次是外部驱动的，而非技术进步驱动。英特尔思考的范围不再是计算机产品这个小盒子，而是站在消费者的大图景中思考。

    全新的增长逻辑

    正如英特尔故事所展示的，增长的逻辑已经发生变化。欧洲Insead商学院教授金昌为（.ChanKim）认为，寻求高增长的方式不再是“在竞争中保持领先地位，而是力求使竞争对手变得无关紧要”。也就是说，把视线从市场的供给一方转向需求一方、从关注并比超竞争对手的所作所为转向为顾客提供价值的飞跃。

    这是企业战略思维的根本转变：基于竞争的观点认为，产业的结构是给定不变的，企业被迫在其间互相竞争；基于价值创新的观点认为，市场界限及产业结构并不是给定不变的，可以为企业个体的行动和信仰所重新建造（金昌为）。在后者看来，市场界限和产业结构只是存在于管理者的头脑中，更多的需求是一直存在着的，企业所要做的是通过重建给顾客提供的价值发现这些需求。

    金昌为特别比较了重组和重建的概念。重组是把现有的技术或生产方式重新组合，是为现有问题寻求创新的解决办法，立足点是在企业；重建则是重新定义给予顾客的买方价值元素，是重新定义问题，立足点和顾客是一致的。比如，在全球马戏表演行业衰落、面临电影电视竞争的情况下，加拿大的太阳马戏团却取得了极大的成功。它成功的原因不是通过重组马戏演出的技术与知识，从而提供更好的马戏，而是它重构买方价值元素创造了一种新的娱乐形式，同时具有马戏和戏剧的吸引力，从而吸引那些光顾戏院、歌剧院和观赏芭蕾舞的成年人和企业客户。

    下面这个故事或许可以说明为什么企业需要转换视角。斯坦福大学教授罗伯特·伯克曼有一次在讲课时钢笔掉到地板上，当他弯腰拾起它时，低声说，“我讨厌重力，”当他走到黑板前面继续授课时，他又说，“但是你们知道吗？重力对此却不在乎！”消费者的价值曲线就是商业世界里的重力，它让企业不得不一再变革以保持增长，并吸引许多企业不可避免地落向地面。但我们都知道，只有站在重力的位置上时，我们才能最有效地发挥力量。

    不过，要注意的是，这里说的消费者价值曲线并不能从针对消费者的市场调查中获得。市场调查常常被错用和误信。大多数时候消费者并不知道他们想要的是什么，当你去问他们时，他们的思路常常是“给我多点或少点”，他们被原先的产品所限制住了，他们只会要更多的你已经提供的价值。实际上，如果市场调查真的那么有效的话，大公司应该永远不败，因为它们能支付更多的钱聘请最好的市场调查机构、进行更大规模的调查。因提出破坏性技术而著名的哈佛教授克里斯坦森就曾指出，大公司失败的重要原因之一就是过于迎合最佳客户的需求。因此，企业应站在消费者的视角上，观察和思考消费者的真正需求，提供他们真正所需的价值，但不要太听他们的。

    新的战略思维的优点还在于，通过重新组合顾客所获价值（也就是买方价值），它能够让企业同时实现迈克尔·波特所说的两种对立的战略：低成本战略与标歧立异战略（也就是差异化战略）。在竞争思维下，区别于竞争对手往往意味着提供更多的功能，更豪华，品质更高（有时高到远远超出顾客所需，比如英特尔的芯片速度），这些都意味着更高的成本。把重点放在为顾客所需价值的提供更好的性能，削减其他不必要的功能，可以同时实现低成本和差异化。

    金昌为所设计的重建顾客所获价值的四步动作框架就是以剔除开始的，它们分别是：剔除－减少－增加－创造。他提出，对于顾客所获价值元素，企业要问这样四个问题：哪些被产业认定为理所当然的元素需要提出？哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？哪些产业从未有过的元素需要创造？

    那么，如何从顾客视角出发、通过这种新的增长逻辑让竞争对手变得无关紧要，找到新增长呢？我们发现有如下这样四个方式：

    1、发现顾客真正的需求是什么。强化他们所需要的，弱化他们所不需要的。

    2、发现顾客购买产品和服务的真正目的。满足他们的目的，而不是表面的需求。

    3、决定你要影响的购买决策者是谁。对许多产品而言，顾客链条上有多个环节，譬如英特尔芯片的买方链条上就有电脑厂商和最终消费者，英特尔的策略是从影响电脑厂商转而影响最终消费者。

    4、发现“非顾客”。对任何产品和服务而言，顾客总是要比非顾客的数目少得多，如果能够吸引一部分非顾客，你将能开辟一个全新的市场。

    发现顾客的真正需求

    发现高增长市场，首先是去发现顾客的真正需求，行业公认、必须提供给顾客的东西并不一定就是他们所需要的。

    对于一些战略性问题，每个行业都有着理所当然的答案，“顾客的需求是什么”是这些问题中的一个。比如说，人们购买汽车是要一种运输工具，住酒店都希望有良好的住宿环境，购买电脑想要的是更快的芯片速度等等。但是，顾客的真正需求可能随着环境的变化而改变。有的时候，整个行业都一致公认的顾客需要的功能并不是他们真正想要的。如果企业能够发现顾客的真正需要，就可能立刻打开新的市场空间，甚至成倍地扩大市场。

    在汽车业一百年多年的发展史上，每一轮的成功者几乎都是依靠重新发现的消费者的需求变化而彻底改变行业图景的。在福特之前，汽车是奢侈品，是少数富人能够拥有的玩意，价格高昂，性能不稳定，汽车厂商根据顾客的具体要求定制产品。福特推出了t型车，这款车被称为“由最好材料制成的大众之车”，它强调功能，都是黑色，款型单一。福特通过改变产业隐含的逻辑，为大众造车，而不是继续满足整个行业当时认为的消费者把汽车作为奢侈品的需求，它获得了成功。差不多二十年后，通用汽车的斯隆再一次发现顾客的需求正发生变化，大众阶级要的不再只是汽车的功能——也就是福特所说的“没有马的马车”——他们对汽车产生了情感层面的需求。因而斯隆的战略就是：通用汽车生产“为每个钱包、每个目的准备的汽车”，推出针对不同消费群体的汽车型号，每年都有新颜色和新款式推出。汽车的消费市场被大大扩大了，比如说，人们开始更频繁地更换汽车。到了20世纪70年代，日本汽车厂商发现了新的需求，尽管消费者仍在购买汽车，但美国汽车厂商对车“越大越好”的隐含逻辑和飙升的油价产生冲突，日本人靠生产小型、节能的汽车赢得了市场。

    当然，从这么长的视角看汽车业能够帮助我们从宏观层面了解需求的变换以及汽车业如何应对，但很难有操作层面的借鉴意义。雅高酒店集团通过界定顾客的需求，从而创造非常成功的经济型连锁酒店Formule  1的案例，则可以告诉我们如何去发现并满足顾客的真正需求。

    1985年雅高推出经济型连锁酒店Formule  1之前，这个市场上的消费者有两个选择：一是选择住在平均价格60－80法郎一晚的非星级和一星级酒店，二是花200法郎住二星级酒店，后者住宿环境优于前者。也就是说，消费者或者花较多钱舒舒服服睡一觉，或者少花钱忍受糟糕的床铺和噪音。雅高发现顾客的真正需求——花不多的钱，睡一夜好觉——这两类酒店都不能满足。

    雅高想满足消费者的真正需求，因而去分析酒店行业为消费者提供了什么。根据金昌为教授的分析，酒店提供的包括餐饮设施、建筑美感、大堂、客房大小、前台服务的便利性、客房家具及便利设施、床位质量、卫生、客房安静程度等，这些是酒店行业公认必备的元素。按照惯例，再小的酒店也必须都有这些元素，因此一星级酒店和二星级酒店提供的基本类似，也有大堂、餐厅、健身房等等，只不过所有的质量都要比二星级差些，所以与之相比总体价格能便宜一些。

    但是，这些因素里面哪些是消费者真正看重的？雅高发现，消费者真正要的是床位质量、卫生、客房安静程度和便宜的价格。因此，Formule1没有大堂、餐厅等，房间也小得多，这些做法能够大量降低酒店的成本。另一方面，床的舒适程度、房间卫生状况和安静程度比二星级酒店也要高很多，这满足了顾客的真正需要。最后，上面这些变化使它的价格仅稍高于一星级酒店。雅高Formule1改变了酒店业给消费者提供的价值的结构，成功地开创了一个全新的市场。

    发现顾客的真正需求，让企业提供给顾客的价值和他们所需的价值匹配起来，剔除和减少那些顾客并不能从中获得价值的性能，可以创造出全新的市场机会。

    发现顾客购买产品的真正目的

    企业可以通过发现消费者购买产品的真正目的是什么，找到高增长市场。在这种情况下，企业会发现，在顾客的价值体系里，它的真正对手并不是行业里的其他人，而可能是你从未想到过的。

    这里的战略性问题是，我们的顾客购买产品和服务的真正目的是什么？或者说，我们的竞争对手是谁？这些问题的答案通常也是理所当然的，很少有人会问，也很少有人答出与行业中其他人完全不同的答案。

    比如说，人们去电影院似乎当然是去看电影，然而更准确地说，人们去电影院是为了出去娱乐休闲。这样，它的竞争对手就不再是其他电影院，而可能是钱柜KtV、家旁边的咖啡馆，甚至商场，很多人的确就是把逛商场作为一种出去娱乐休闲的方式。这个小小的例子说明，你的真正竞争对手并不是你的同行。

    仍以电影院为例，在电影业市场在整个休闲娱乐市场份额越来越少的大环境下，即便放映效果、电影厅的舒适程度比其他电影院更好，厅更多，价格比其他人低，提供更好的饮料，你比竞争对手更努力，你的增长前景和竞争地位也不会比对手好多少。那么难道这个市场是一个只能赚取不断下降的行业平均利润的市场？

    实际上，在认识到竞争对手并非其他电影院之后，企业可以通过满足消费者的真正目的来获得增长。在欧洲比利时市场有现成的例子，1998年布鲁塞尔建成了世界上第一个超大型电影院Kinepolis，它第一年就赢得了50％的市场份额，并扩展了40％的新市场空间。它的成功是因为创造了全新的休闲娱乐体验：普通的电影银幕大小为7×5米，而它的银幕则有29×10米这么大；超大型座椅，大的地面斜坡和排与排之间大的座椅间隔保证每个人的视线都不会被挡着；25个电影厅同时放映。结果是什么？比利时人不再是去看电影，而是说“晚上去kinepolis享受美妙时光”。当然，Kinepolis的成本结构也让它的盈利更加丰厚，但它成功最根本的原因是它重新定义了竞争对手——其他休闲娱乐。在商业史上这样的例子还有不少。比如，也许是至今最成功的航空公司美国西南航空公司，它定义自己的竞争对手不是其他航空公司，而是驾车旅行。

    发现顾客购买产品的真正目的还有一个很好的例子。一家快餐连锁店试图提高奶昔的销量和利润，它先是试图改进奶昔的产品特性：比如把奶昔做得更浓，增加新口味、降低价格、增加水果，但都没有显著的效果。因此一组新的研究人员加入进来去研究“顾客为什么购买奶昔”。

    在这个答案似乎很一目了然的问题上，这群研究人员得到了出乎意料的答案：首先，他们发现几乎半数奶昔是大清早卖出去的，而且奶昔是这些早晨的顾客的惟一购买的东西，他们通常买了就走。与这些顾客谈话后发现，这些人买奶昔的目的很独特，他们买奶昔是为了在乏味而漫长的开车上班路上添点乐趣。实际上，在早上，这家餐厅的奶昔的竞争对手是无聊、香蕉、速溶早餐饮品、咖啡等等。但奶昔是这些所有可供选择的产品中最好的，因为别的东西开车时没法很方便地吃，吃奶昔用一只手就可以，也不会溅漏出去，用吸管吃完一杯奶昔要20分钟，足以度过乏味的上班路程。只有在了解消费者的真正目的之后，这家餐厅才可能采取措施进一步增加早上奶昔的销售量，或者创造出能够满足这种独特目的的其他食品出来。

    在其他时候，顾客因为其他的目的购买奶昔，这时它本来能满足早晨顾客的特性现在反而成了障碍。在其他时候，父母会在点了主餐之后为孩子额外要一份奶昔，他们的目的是为了表明自己是个有爱心的父母，满足孩子的要求，不是一整天都在对孩子说“不”。因此这个时候奶昔的竞争对手是冰激凌和承诺买给孩子的其他任何东西。不过奶昔并不能很好地完成任务，当父母们很快都吃完了，孩子们还在吸奶昔，吃完它需要很长时间，因此父母们等得不耐烦了，很多奶昔吃了一半就被扔掉了。要更好地服务于顾客的这种目的，这家餐厅或许可以选择销售特制的儿童奶昔。

    黑苺（BlackBerry）是手持移动电子设备领域最热门的产品，它能让人们在排队、会议室、坐车时方便地收发电子邮件。要继续改进产品，就要问如下两个问题：它的目的是什么？它的竞争对手是谁？问题初看也不难回答：第一个问题的答案是收发电子邮件，第二个问题的答案是Palm、iPaq等掌上电脑以及功能越来越强大的智能手机。但或许可以换个角度看从顾客的角度重新定义目的和竞争对手，顾客的目的是为了抓住小块时间做点事。如果人们不用黑苺，他们会做什么呢？可能拿起电话，看看报纸、做笔记或在会议室发呆几分钟，这些才是消费者眼中黑苺的真正竞争对手。

    顾客购买产品的目的和你的竞争对手并不是一目了然的，发现顾客的真正目的，重新定义竞争对手，企业同样可能创造全新的市场。

    决定要影响的购买决策者是谁

    顾客也是由多个环节或群体组成的，一般而言每个行业都已经把这些群体中的一个看作购买决策者，比如制药行业中的医生、芯片行业的电脑厂商。但是，通过重新决定你要影响的购买决策者是谁，企业可以超越竞争。

    你明确了顾客的需求、顾客的真正目的、竞争对手是谁之后，你还可以通过决定要影响的购买决策者是谁来改变整个产业的价值链。人们通常认为顾客就是顾客，把它看成单个的实体。但正如产品生产是由多个供应商、多个环节组成的一样，顾客也可细分为多个环节或群体，如批发商、零售商、个体消费者等等。很多时候，你并不是把产品卖给顾客，而是卖给顾客群体中某一环节，你要决定谁是你要影响的购买决策者。

    比如，英特尔芯片的顾客至少是由两个环节组成的，电脑厂商和最终的电脑购买者。在英特尔推广“IntelInside”之前，英特尔把芯片卖给电脑厂商，它要做的就是说服电脑厂商的采购人员采用英特尔芯片，这时它认定的购买决策者是电脑厂商。但在之后，情形变成了消费者去购买电脑时说，“我要买个采用英特尔芯片的电脑。”通过将要影响的购买决策者从电脑厂商转换为最终消费者，英特尔才真正掌握了获取电脑产业链最大的价值的可能。

    当然，英特尔并不是很容易就完成这种转换的。IBM就曾非常强硬地拒绝将“IntelInside”标在计算机上，英特尔通过威胁停供芯片、转而支持其竞争对手康柏迫其就范。在后来的奔腾芯片浮点运算错误导致的危机事件中，IBM宣布停止销售以奔腾为芯片的计算机，导致已经逐渐平息的危机进一步扩大。另外，正如安迪·格罗夫在其自传《只有偏执狂才能生存》中所说，导致英特尔在这个事件中6周损失5亿美元的两大长期因素之一就是，它推广“IntelInside”改变产品形象，把英特尔变成一个消费品牌。

    又比如在医药行业中，制药公司通常把医生作为买方群体的主攻对象，这是因为，由于他们的专业身份和在整个产业链中的地位，他们很大程度上决定病人会购买什么样的药品。和英特尔在电脑产业中的情况类似，也有制药公司通过把购买决策者转换为最终消费者，而掌握了产业的控制权。

    丹麦胰岛素生产商诺和诺德（NovoNordisk）最初也是把注意力放在医生身上，因为医生决定糖尿病病人购买哪种胰岛素。后来，它通过把注意力转移到病人身上，摆脱竞争。当它开始这样做时，诺和诺德立刻发现，胰岛素是放在小药瓶中给病人，注射很不方便，要处理针管、针头、胰岛素等，还要自己掌握剂量。由于需要每天注射几次，他们必须随身带着针管、针头，这让他们有社会另类的感觉，心理上很不快。1985年，诺和诺德推出诺和笔，这种像一支自来水笔一样的新注射方法减少了病人的麻烦。几年后，它又推出一次性预填充的注射笔。在之后，它推出Innovo胰岛素计量器，可以帮助病人管理胰岛素注射，以防错过注射时间。通过把视线转移到病人身上，诺和诺德从胰岛素生产商转变为糖尿病治疗公司，从而席卷全球市场。

    企业可以通过重新决定谁是购买决策者改变产业价值链，但并不是说所有的情况下企业都应该像英特尔和诺和诺德例子中所显示的转移到最终消费者。比如，在中国家电行业中零售商如国美、苏宁影响力越来越大的时候，如果有个别生产商把购买决策者定位为零售商，它可能在一定时期内获得竞争优势。又如，在SAP推出一体化的企业应用软件套件之前，其他企业都是把购买决策者定义为功能使用者如人力资源部门、财务部门等，因而推出一个个分离的、满足不同最终用户的应用软件如hR系统、财务系统，SAP则把购买决策者定义为企业采购员，它的诉求点是一体化的系统能够保证各个系统之间的数据互通、共享和协作，SAP因而开创出全新企业应用软件业务。

    发现非顾客

    通过问“为什么他们（非顾客）不买我们的产品？”企业也可能发现庞大的新市场。

    如果你已经获取了最大的市场份额与利润，看起来已经获得在这个行业里几乎所有的机会，那么，要获取未来的高增长只能在其他行业寻找机会吗？实际上，对任何产业来说，“非顾客”是比现有顾客庞大得多的群体，转换视角、发现非顾客，你能使整个市场规模和利润成倍扩大。类似地，这里企业可以自问一个战略性问题：为什么他们（非顾客）不买我们的产品？

    破坏性技术的提出者克里斯坦森用“非消费”指这种状况，非消费指的是，消费者有某种需要，但过去一直没有出现一个好的解决方案。因此，要发现非顾客，实际上就意味着和非消费进行竞争，你的竞争对手是非消费。找出他们不用的原因，然后消除这些阻碍因素，或者随着时间的演变，技术上满足这些需求已经成为可能，率先进入，你就可以开拓新的高增长市场。

    索尼在历史上多次成功地选择与非消费进行竞争而开拓新市场。比如，在晶体管刚刚出现的时候，它在主流市场上毫无价值。在1955年，索尼推出了世界上第一个袖珍晶体管收音机，它体积小、耐用、低能耗都反映了晶体管的特点，但与主流市场相比，袖珍收音机的效果和用电子管的台式收音机相比很差，音量小，易受干扰。索尼并没有把这个产品作为针对台式收音机的替代产品进行营销，而是把青少年作为目标市场。他们买不起台式收音机，尽管袖珍收音机效果不够好，但它至少可以满足他们的需求：在父母听不到的地方享受摇滚乐。占领这些市场开始并不会对主流市场产生多大的影响，但很快随着技术的改进，当晶体管可以和台式收音机媲美时，索尼就一下子把原有主流市场的顾客全部吸引过来。在索尼随身听这款成为文化现象的产品上，索尼也是吸引那些希望走路时听音乐的非消费者。

    在美国市场上，葡萄酒是一个稳定的市场，没有太大的惊奇，所有酒厂都在诸如葡萄的质量、独特性、酿酒工艺等上面竞争。但一家名为卡塞拉酒业的澳大利亚酒厂则发现非顾客。它发现，大多数美国成年消费者把葡萄酒看成是过分复杂的饮品，讲究年份、口味、酒庄等等深奥的东西，总之它是让人生畏的东西。这些特征是长期以来葡萄酒作为受过教育、高收入专业人士所组成市场中的产品所慢慢形成的，也正是现有酒厂所相互竞争并试图超过对手的。但是，光酒架上仅有细微差别的成百上千种葡萄酒就足以吓退大部分人，使他们成为“非顾客”。卡塞拉酒业因而创造一种名为“黄尾”的葡萄酒，但它抛弃了葡萄酒的精英形象和复杂性，把自己定位与啤酒市场一样的大众消费市场，从而超越传统葡萄酒市场、吸引广泛的消费者群体。

    佳能也正是通过吸引非顾客成功打入复印机市场的。佳能的台式复印机让人们可以方便地在办公室复印资料，而不必到公司的高速复印中心去，让技术人员帮忙完成复印。它悄悄潜入了施乐所主导的复印机市场。后来，由于复印非常方便，人们复印的资料越来越多，市场随之变大了。

    总的来说，对于要寻求高增长的企业，它们可以做的是站在顾客的立场上，问这样四个问题：顾客的真正需求是什么？顾客购买产品和服务的真正目的是什么（也就是竞争对手是谁）？谁是真正的产品购买决策者？为什么他们（非顾客）不买我们的产品？

    （注：本文所讨论案例资料主要源自金昌为、莫博涅所著《蓝海战略：企业如何启动和保持获利性增长》、他们二位发表于《哈佛商业评论》的论文《价值创新：高增长的战略逻辑》、克里斯坦森所著的《困境与出路：企业如何制定破坏性增长战略》、《创新者的窘境》以及安迪·格罗夫所著《只有偏执狂才能生存》、唐纳德·苏所著《优秀的承诺》。金昌为提出了价值创新的观点，认为应该从基于竞争的战略思想转向基于价值创新的战略思想，他把发现新市场的战略命名为“蓝色海洋战略”，与在现有市场的竞争的“红色海洋战略”对应。克里斯坦森提出了破坏性技术的观点，他认为企业可以通过从低端破坏和新市场破坏两种方式创造高增长。）

    方军：《经济观察报》高级编辑。