每一个员工，要经常自我追问四个问题：新东方的旗帜还能打多久？我们的产品和品牌能否唤起公众的无限渴望和无比忠诚？如何才能持续成功地进入到陌生的新兴市场？如何才能持久地巩固、强化品牌的地位与影响？

    ——摘自2005年3月俞敏洪在新东方内部的讲话

    背景分析

    俞敏洪一直有一种深深的危机感，这种危机感来自两个方面：首先是那些曾经熟悉的企业的垮掉对他的刺激，特别是科利华教育软件技术有限公司（以下简称科利华）；其次，英语培训产业的低门槛让他忧心不已。

    科利华的倒掉，在北京中关村引发一片叹息，也为2005年国内的It业、教育产业蒙上了一层浓重阴影。早年间，科利华创始人宋朝弟和俞敏洪有几分交情，宋朝弟常约请俞敏洪一起吃饭、喝酒。2000年开始，科利华着力推广号称“英语学习的革命”的教育软件，并为此精心设计了广告语：8个月精通英语。当年的科利华在英语学习软件方面表现抢眼，业务增长势头强劲。将科利华引入不归路的是借壳事件。1999年5月，科利华借壳黑龙江省阿城钢铁股份有限公司（以下简称阿城钢铁），正式登陆资本市场。借壳上市半年后，受累于阿城钢铁巨额债务，科利华资金链极度抽紧。2001年，科利华的主营业务收入开始下滑，并被高额债务拖累，亏损严重，出现财务危机，戴上了St的帽子。

    用“玩资本”的心态去做经营，用投机的态度做投资，往往是自毁前程。这就是科利华留给俞敏洪的警示。

    多年以前，俞敏洪去了一趟台湾，此次出行给他的直观感受是“台湾似乎没有一家规模化的培训机构”。俞敏洪很敏感也很细心，行走在台北的街道上，一边散步一边数数，他惊讶地发现，一条街上居然有50多家培训机构，而且仅仅两三家培训机构有“门脸”房，大多数培训机构只有一块牌子孤独地悬挂着。台湾之行，让俞敏洪坚信一个事实：培训行业的进入门槛太低，而且缺乏规治，从事培训行业，你的竞争对手几乎俯拾即是。

    俞敏洪又很庆幸，正是因为比较早地意识到了培训行业的混乱局势，所以相对及时地采取了抬高行业门槛、加固进入壁垒的行动。2000年之后，新东方主动进入到规模扩张期，短时期内在全国重点的省会城市“复制”新东方，建立起了10多所分校。与此同时，新东方开始构造英语培训的全产业链，从英语培训进入职业教育，从职业教育进入基础教育、远程教育、图书出版，这些新兴业务的开展使新东方的内涵得以丰富。2004年年底新东方得到了国际资本的青睐，经济实力和资金链条处于非常强劲的状态。

    “永远不要高估自我，一家没有反省能力、学习能力、应变能力、进化能力的企业，最终将走向崩溃。”这是俞敏洪常对新东方高管们说的一句话。

    行动指南

    企业经营者必须不断地修正、检视自我，以对经营理念、产业实践进行增删和调整，从而适应急剧变化的竞争态势。