1989年，我和杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等5人揣着中山市小榄镇政府出资的95万元，租赁广州乐百氏的品牌，创办了中山市乐百氏保健制品有限公司。随后，我们不惜一切代价推广、做大，在短短几年中投入3亿多元广告费，企业快速发展，不断创造奇迹。1997年全面收购广州乐百氏，成为乐百氏品牌的真正主人。

    然而，1998年以后业绩的增长却出现了徘徊，乐百氏品牌力、产品力、行动力、执行力乃至整个企业的活力都出现了危机，除桶装水以外，全线受挫。这一年，乐百氏销售额仅增长了33.3%，远远低于1997年的85.3％，并且从那时起，竞争对手娃哈哈的年销售额增长率是乐百氏的几倍以上，这是为什么？痛定思痛，我认为乐百氏与娃哈哈的差距之所以拉得这么大，主要有以下四个因素：

    第一是在企业的发展道路上。

    娃哈哈与达能的合资搞得早，合资后它们手里有了钱，拓展业务自然游刃有余，而乐百氏却在许多年之后的去年才走上这条路。

    第二是在选择广告媒体上。

    娃哈哈比乐百氏更早几年选择了中央电视台做广告，而广东人普遍不看中央台，我们虽然投入了几亿元的广告费，却没有认识到中央电视台广告的威力和农村市场的广阔，当我们发现其中的玄机时，已经为时过晚。我们要去重新抢夺已经被娃哈哈占领的农村市场，所付出的代价必然远远大过娃哈哈。

    第三是在占领市场地域的策略上。

    乐百氏把重点放在东北、华北、华东市场上，错误地放弃了占尽天时、地利、人和的广东市场。娃哈哈在浙江市场的销售额占到它的总销售额的10％以上，而乐百氏在广东市场上的销售额只够娃哈哈在本省市场这个比例的零头。

    第四是在开发新产品上。

    最为懊悔的是错失了新产品占领市场的良机。娃哈哈在1998年推出了非常可乐，现在娃哈哈的非常可乐已经成为企业的支柱产品，成为企业的主要利润贡献来源。而在当时，乐百氏也准备上碳酸饮料项目，甚至连产品的名字都已经想好了，叫“今日可乐”，但很可惜，最后乐百氏放弃了它，而选择了茶饮料。

    令人遗憾的是，乐百氏的茶饮料并没有如期一炮打响，其主要原因：

    一是选择的时机太超前。那时候茶饮料在中国市场还处于启蒙阶段，必须花大力气去推广，结果是事倍功半。

    二是企业构架的制约。当时乐百氏的果奶和水在市场上供不应求，我们是在这个基础上推出茶饮料的。我们一直认为，倒闭或者走下坡路的企业，除了管理糟糕和多元化影响之外，还有一个关键因素：很多企业靠一个产品起家，就再没有办法推出新的产品，比如三株、巨人、太阳神等。所以，乐百氏把果奶做到全国第一以后，就逐步开发后面的阶梯产品，水、茶、果冻等一个个产品先后冒出来。这种做法本身没有错，问题是没有把这些产品分开来做，而是所有的人都围绕这些产品展开工作，这样大家就都不想花力气去推销新产品，因为集团每年都有销售额增长指标，这个指标靠推销老产品就可以完成，而靠推销新产品则不一定能完成。比如，给一个分公司下达1000万元的销售任务，他们只要把心思稍微放在水或者果奶上面，就可以轻松完成，而如果把精力放在茶饮料上面，取得的销售额可能只有300万元。因为怕没有退路，谁也没有把力气花在新产品上面。

    三是规章制度的缺陷。过去的制度不严密，很多时候分不清各自的责任，也有很多制度形同虚设，执行力度不够也很严重，没有充分调动全体员工的积极性和创造性。

    宗庆后营销关键词：连环拳　长蛇阵